Картографирование потока может улучшить рабочий процесс в медицинском офисе

  1. Карты потока создания ценности Врачи помогают визуализировать поток пациентов
  2. Шаг 1: Определение вашего «текущего состояния» или существующего процесса
  3. Шаг 2: Идентификация отходов
  4. Шаг 3: Создание «карты будущего состояния» или идеального процесса
  5. Шаг 4: Перенос вашей практики из текущего состояния в будущее.
  6. Как ваша практика приносит пользу
  7. Дополнительные ресурсы

Неэффективный рабочий процесс является проблемой в любом бизнесе. В кабинетах врачей неэффективность рабочего процесса приводит к более длительному ожиданию пациентов, разочарованию сотрудников офиса и истощению врачей.

Процесс, называемый отображением потока создания ценности, может помочь практикам определить неэффективность рабочего процесса - например, время, потраченное на поиск карт пациентов или поиск врача для экзаменационной комнаты - и реализовать улучшения. В этой статье описывается сопоставление потока создания ценности и как вы можете использовать его в своей практике.

Карты потока создания ценности Врачи помогают визуализировать поток пациентов

Карта потока создания ценности - это визуальное описание процесса или рабочего процесса. С происхождением в бережливого производства движение, это инструмент, который помогает организациям выявлять и минимизировать потери в процессе. Хотя производство все еще видит наиболее узаконенное использование картирования потока создания ценности, многие другие отрасли, такие как здравоохранение, также считают это ценным.

Карта потока создания ценности сопровождает продукт от начала до конца, учитывая, что происходит с этим продуктом каждую секунду на этом пути. Каждый шаг в этом процессе помечен, чтобы указать, действительно ли он как-то влияет на продукт или улучшает его: в мире бережливого производства это называется «добавленной стоимостью». Любой шаг, который не добавляет ценности, считается «ненужным».

Если вы врач, ваш продукт - это уход, который вы предоставляете своим пациентам. Наблюдая за пациентом во время его посещения офиса, вы можете определить, когда пациенты получают ценность во время своих посещений, а когда - нет. Дейв Халлетт, владелец и оператор PullScheduling.com , дает указатель для определения стоимости: это то, за что пациент готов заплатить, или, возможно, даже доплатить. После того, как вы определили, где возникает ценность, вы можете внести изменения, чтобы устранить «потери» или время, когда пациент не получает никакой ценности.

Это может звучать просто, но Сью Козловски, директор Healthcare Consulting в компании по улучшению процессов TechSolve говорит, что это новый мыслительный процесс для многих практик. «Большинство практик врачей очень заняты, - говорит Козловский. «Каждый пытается сделать больше, чем у него есть время». Она объясняет, что может быть трудно сделать шаг назад и подумать о том, как этот процесс выглядит для одного пациента.

Чтобы лучше понять, как картирование потока создания ценности можно применять в медицинских кабинетах, я поговорил с несколькими экспертами по этому вопросу. С их помощью я объясню сопоставление потока создания ценности за четыре простых шага, которые вы можете воспроизвести на практике.

Шаг 1: Определение вашего «текущего состояния» или существующего процесса

Чтобы эффективно использовать отображение потока создания ценности, вам нужно создать несколько карт. Первым шагом будет создание так называемой карты текущего состояния, которая представляет ваш текущий поток.

Хотя существует программное обеспечение, которое можно использовать для создания карт потока создания ценности, старомодная ручка и бумага будут работать так же хорошо. Карта может быть большой, поэтому вам понадобится большая площадь поверхности, чем на стандартной странице принтера размером 8,5 x 11 дюймов (Козловский использует мясную бумагу).

Вы также захотите задействовать всю свою практику в процессе картирования потока создания ценности. Халлетт подчеркивает: «Команда всегда будет более эффективной, чем один человек». И поскольку в конечном итоге вы будете вносить изменения в свой процесс в результате создания карты потока создания ценности, объясняет Козловский, с участием всей вашей команды означает, что все будут инвестированы в реализацию этих изменений.

Процесс высокого уровня обрисовывает в общих чертах самые основные компоненты
Перед созданием подробной карты текущего состояния Козловский начинает с того, что она называет «высокоуровневой» схемой, которая представляет собой самые основные строительные блоки назначения врача и служит основой для текущей карты состояния.

Для многих практик поток высокого уровня будет выглядеть примерно так (если ваш выглядит немного по-другому, вы можете захотеть составить свой собственный план высокого уровня):
Для многих практик поток высокого уровня будет выглядеть примерно так (если ваш выглядит немного по-другому, вы можете захотеть составить свой собственный план высокого уровня):

Очевидно, что назначение врача - это нечто большее, чем эти шесть этапов - помните, мы хотим учитывать каждую секунду процесса. Таким образом, ваша текущая карта состояния должна будет заполнить детали.

Карта текущего состояния подробно описывает каждый шаг вашего существующего процесса
Чтобы создать карту потока создания ценности текущего состояния, Козловский рекомендует использовать заметки, которые можно легко изменить по мере необходимости. Разбейте каждый этап вашего высокоуровневого контура на отдельные шаги, записывая каждый шаг на собственной заметке. Затем прикрепите заметки к мясной бумаге в соответствии с порядком, созданным в вашем наброске высокого уровня.

Обратите внимание, что вещи, которые вы можете рассматривать как отдельное мероприятие, например, регистрация пациентов, могут состоять из множества отдельных этапов: (1) ожидание в очереди на приеме, (2) предоставление страховых и идентификационных карточек, (3) получение документов , (4) садясь в зоне ожидания, (5) завершая документы…

Ваша карта также должна включать в себя шаги, которые не являются преднамеренной частью вашего процесса, но в конечном итоге являются таковыми, например, если вам часто приходится выходить из комнаты для осмотра, чтобы найти медикаменты, или обычно приходится тратить время на поиск пациента. диаграмма. Однократную проблему не нужно учитывать, но незапланированные проблемы, которые возникают несколько раз, требуют заметок.

Сбор данных для каждого шага в вашем процессе
Когда вы начнете создавать свои шаги, вы, вероятно, будете работать из памяти. Но хотя вы можете знать, что происходит с пациентом во время посещения офиса, ничто не заменит переживания этого процесса воочию. Сбор первичных данных является ключевым.

Вам нужно будет следить за пациентами во время полного посещения офиса, записывая в тетради, что именно происходит на каждом шаге и, что не менее важно, сколько времени занимает каждый шаг (который вы можете отсчитывать с помощью секундомера). Наблюдайте за достаточным количеством пациентов, чтобы получить четкую картину типичного опыта пациента. Тимоти Хагерти, генеральный директор Капитал Маркетинг Сервис говорит, что его команда провела около двух недель, собирая данные для карты потока создания ценности в Клиника внутренних болезней при Акронской больнице общего профиля ,

Члены вашей группы могут по очереди следить за отдельными пациентами в течение всего процесса, или вы можете отдать предпочтение некоторым членам команды за определенные части процесса - например, кто-то на приеме записывает входные шаги, а кто-то в вашей группе поддержки клинической поддержки связанные с экзаменом шаги. Или вы можете решить нанять консультанта, который сделает всю работу за вас.

После того, как вы собрали свои данные, усредните время, которое вы записали для каждого шага, напишите средние значения на их соответствующих заметках и прикрепите заметки к своей карте. Нарисуйте стрелки, чтобы соединить шаги, изображающие движение пациента в процессе. Конечно, у вас будут развилки на дороге, где пациенты могут следовать по одному из нескольких путей. Козловский представляет эти вилки - то, что она называет «точками принятия решения» - используя наклейку, повернутую вбок, создавая ромбовидную форму. На бриллиантовой записке может быть написано «Нужна ли пациенту лабораторная работа?» И может быть путь «да» и «нет», вытекающие из него.

Несмотря на то, что на картах бережливого производства обычно используются различные символы аннотаций, единственным символом, заимствованным Хагерти, является треугольник, обозначающий время, когда процесс остановлен. Хагерти рисует желтый треугольник рядом с любым шагом, на котором пациент ждет, например, на линии регистрации, в комнате ожидания, в комнате для осмотра и так далее.

Ниже приведены примеры текущей карты состояния, созданной Хагерти и его фирмой при работе с Клиникой внутренних болезней при общей больнице Акрона:
Ниже приведены примеры текущей карты состояния, созданной Хагерти и его фирмой при работе с Клиникой внутренних болезней при общей больнице Акрона:

Нажмите для просмотра полного изображения

Шаг 2: Идентификация отходов

Как только вы создали свою текущую карту состояний, самая трудоемкая часть заканчивается. Следующим шагом является выявление отходов в вашем процессе.

Посмотрите на каждый шаг на вашей карте и спросите себя, является ли этот шаг непосредственно ценным для пациента. (Получение лечения? Ценно. Ожидание в комнате ожидания? Не ценно.) Отметьте каждый шаг, чтобы указать, приносит ли он прямую ценность. Козловский ставит красные и зеленые точечные наклейки на ступеньках: зеленый для добавленной стоимости и красный для не добавленной стоимости.

Любой шаг с треугольником ожидания должен иметь красную точку. Хагерти отмечает, что движение (например, врач выходит из комнаты для экзаменов, чтобы найти припасы) и дублирование (например, доктор повторяет вопросы, которые только что задал медицинский помощник) - это другие формы отходов, поэтому они также получают красные точки.

Вы идентифицируете отходы, чтобы устранить их. Конечно, не удастся устранить все отходы. Некоторые шаги, которые не являются непосредственно ценными для пациентов, необходимы для вашей практики (например, правильное кодирование). «Совершенство» не достижимо, говорит Халлетт, но это ориентир, к которому нужно стремиться.

Шаг 3: Создание «карты будущего состояния» или идеального процесса

Вы создали свою подробную карту текущего состояния и определили области отходов. Теперь вашей команде пора создать карту будущего состояния, представляющую ваш идеальный поток.

Hallett рекомендует создавать несколько карт будущего состояния: одно, представляющее совершенство, и другое, представляющее более реалистичное будущее состояние. Он называет эту идею «иди в утопию, а потом возвращайся к реальности».

Ваша карта утопии будет представлять «идеальный» процесс. Это не должно быть ограничено тем, что является экономически эффективным или даже полностью реалистичным: это поможет вам переосмыслить, как процесс может работать, не впадая в ограничения вашего существующего процесса.

Наконец, вам нужно создать свою более доступную карту будущего состояния. Посмотрите на свою карту утопии для вдохновения, но умерить ее с реальностью, сравнивая ее с вашей текущей картой состояния. Чтобы создать эту окончательную карту, Халлетт предлагает спросить вашу команду, какие реалистичные шаги могут позволить вам достичь 80 процентов преимуществ, указанных на вашей утопической карте, за один год.

Ниже приведен пример карты будущего состояния для той же клиники внутренних болезней при Главной больнице Акрона:
Ниже приведен пример карты будущего состояния для той же клиники внутренних болезней при Главной больнице Акрона:

Нажмите для просмотра полного изображения

Шаг 4: Перенос вашей практики из текущего состояния в будущее.

Как только ваша достижимая карта будущего состояния будет создана, начните коллективно обсуждать изменения в вашем рабочем процессе с вашей командой, спрашивая себя, что вы можете сделать, чтобы реализовать процесс, описанный в вашем будущем состоянии. Внесенные вами изменения будут зависеть от вас. «Нет волшебного списка из 10 вещей, которые нужно сделать, чтобы улучшить ваш офис», - говорит Козловский. «Это очень уникально для каждого офиса».

Тем не менее, Козловский говорит, что она встречает некоторые общие черты. Вот несколько примеров решений, которые могут вас вдохновить:

  • Чтобы избежать расточительного шага поиска доктора, чтобы войти в комнату для осмотра, пометьте каждую комнату цветным флагом. Каждый цвет будет представлять свою роль, например, доктора могут быть красными. Когда медсестра покидает комнату для осмотра, и врачу пора входить, медсестра ставит красный флаг на дверь. Козловский говорит, что ключом к реализации этого решения является то, что каждый член команды должен посвятить себя установлению флагов для каждого посещения.
  • Чтобы избавить доктора от необходимости покидать комнату для осмотра во время посещения, чтобы отследить расходные материалы, Козловский предлагает составить список стандартных расходных материалов, которые должны быть в каждой комнате для осмотра, и соответствующим образом хранить их. Пометьте ящики или шкафы, чтобы легко найти расходные материалы.
  • Чтобы решить проблему с уходом врача из комнаты для осмотра, чтобы взять что-то из принтера, рассмотрите возможность размещения небольшого принтера в каждой комнате для осмотра. Козловский говорит, что многие практики считают, что покупка одного принтера для центрального расположения более эффективна, чем покупка нескольких принтеров. Но когда доктор выходит из комнаты, чтобы забрать печатные формы, пациент остается ждать, пока доктора часто бомбардируют перерывами.
  • Чтобы исключить перерывы во время экзамена со стороны сотрудников, доставляющих сообщения врачу, рассмотрите возможность добавления досок объявлений за пределами дверей кабинета. Кроме того, если вы беспокоитесь, что это может потратить время персонала на отслеживание того, в какой комнате находится врач, Козловский предлагает использовать одну центральную доску объявлений с разделами для каждого врача, которую врачи могут проверять после каждого обследования.

Вы можете заметить, что большинство из этих решений довольно просты. По словам Козлоски, это в соответствии с принципом бережливого производства небольших постепенных улучшений. «Все думают, что вы должны сделать что-то драматическое и дорогое, - говорит Козловский, - но вы обычно этого не делаете. Многие из решений требуют умственных способностей, но они не требуют больших денег ».

Далее Хагерти отмечает, что небольшие улучшения позволяют вам быстро добиваться легких результатов, что сигнализирует вашей команде, что изменения не должны быть болезненными. Эта проверка, в свою очередь, делает вашу команду более склонной к поиску других способов улучшения.

Просто не забывайте продолжать измерять и оценивать после внесения изменений, чтобы убедиться, что эти изменения работают. Вот в чем суть «скудного» движения: если что-то не работает, не продолжайте это делать. Вместо этого измените это или попробуйте что-нибудь еще.

Как ваша практика приносит пользу

Преимущества сопоставления потоков создания ценности предсказать несложно. Вы сводите к минимуму неэффективность и сокращаете количество шагов, которые не являются ценными для пациентов. пациенты будут счастливее со своим опытом. Например, клиника внутренних болезней Хагерти работала с уменьшенным временем ожидания в среднем на 35 минут на пациента.

Козловский говорит мне, что врачи и персонал также видят множество преимуществ. Самым большим изменением, которое она обычно видит, является уход сотрудников вовремя. Стресс снижен. Баланс между работой и личной жизнью и, как следствие, удовлетворенность работой улучшается. Вы также можете заметить улучшение динамики команды. Козлоски говорит, что совместное решение проблем помогает объединить ваш персонал: «Они становятся в большей степени командой, а не группой людей, которые просто пытаются выжить в этот день».

Сокращение сверхурочных также экономит ваши практические деньги, как в виде оплачиваемых сверхурочных, так и накладных расходов за дополнительные часы работы. Инвентаризационные затраты могут также уменьшиться из-за более эффективного распределение и использование расходных материалов , (Одна из практик, с которыми работал Козловский, заказывала расходные материалы на еженедельной основе, только для того, чтобы обнаружить шестимесячный избыток, разбросанный по всем экзаменационным залам.)

Несмотря на то, что Козловский признает, что картирование потока создания ценности в рамках усилий и командной работы является сложной задачей, она говорит, что все практики, с которыми она работала, в конечном итоге показали, что «эти усилия чрезвычайно полезны».

Дополнительные ресурсы

Если вы хотите узнать больше о сопоставлении потоков создания ценности, вот некоторые дополнительные ресурсы, которые могут оказаться полезными.

  • Lean.org , На сайте Lean Enterprise Institute, некоммерческой организации, которая была в авангарде бережливого движения на Западе, есть подробные ресурсы на отображение потока создания ценности, и даже предлагает однодневный курс для его применения в здравоохранении.
  • Консалтинговые компании, такие как Hallett's PullScheduling.com, Hagerty's Capital Marketing Services и TechSolve Козловского. Консультанты могут быть более дорогостоящими, чем просто управлять составлением схемы потока создания ценности, но их опыт и опыт могут сделать процесс проще и эффективнее для вас и ваших сотрудников.

На бриллиантовой записке может быть написано «Нужна ли пациенту лабораторная работа?
Получение лечения?
Ожидание в комнате ожидания?